Geschichte von Engstrom - Geschichte

Geschichte von Engstrom - Geschichte

Engström

Warren Leonard Engstrom, geboren am 5. Januar 1921 in Superior, Wisconsin, war Mitglied der Naval Academy-Klasse von 1942, die im Dezember 1941 abgeschlossen wurde. Er meldete sich am 5. Februar 1942 zum Dienst in Northampton (CA-26) und wurde getötet im Einsatz 30. November 1942, als sein Schiff in der Schlacht von Tassafaronga beschädigt wurde. Kurz vor seinem Tod war er zum Leutnant (Juniorgrad) ernannt worden.

(DE-50: dp. 1.140, 1. 289'5"; b. 35'1"; dr. 8'3", s. 21 k.; epl. 156; a. 3 3", 8 dep., 1 Sb.(hh.), 2 Akt.; Kl. Evarts)

Engstrom (DE-50) wurde am 24. Juli 1942 von Philadelphia Navy Yard als HMS Drury (BDE-50) gestartet; der U.S. Navy zugeteilt, erhielt den Namen Engstrom am 4. März 1943; und in Dienst gestellt 21. Juni 1943, Leutnant D. A. Nienstedt, USNR, im Kommando.

Engstrom segelte von Philadelphia am 20. August 1943 nach Norfolk, wo sie sich einem Konvoi anschloss, der in die Panamakanalzone und San Diego fuhr, und am 9. September an der Westküste ankam. Am 27. machte sie sich auf den Weg für Adak und über ein Jahr Dienst in nördlichen Gewässern. Sie kämpfte oft gegen fast so gefährliches Wetter wie der Feind, eskortierte Kampf- und Hilfsschiffe, fungierte als Radarpostenschiff für Luftoperationen zwischen Attu und Paramushiro und überwachte Vermessungsschiffe.

Das Begleitschiff kehrte am 19. Januar 1945 zur Überholung nach Mare Island zurück und segelte nach dem Training in Pearl Harbor im Konvoidienst nach Eniwetok und Saipan, ihrer Basis vom 31. März bis zum Ende des Krieges für Begleiteinsätze nach Eniwetok, Ulithi, Guam und Iwo Jima. Die Männer und Vorräte, deren Bewegung sie bewachte, sahen Aktionen auf Okinawa.

Zwischen dem 12. September und dem 11. Oktober 1945, als sie nach Hause segelte, patrouillierte Engstrom aus Guam. Sie erreichte San Pedro, Kalifornien, am 24. Oktober und wurde am 19. Dezember 1945 außer Dienst gestellt und am 26. Dezember 1946 verkauft.


Organisatorisches Verhalten

Das in Privatbesitz befindliche Produktionsunternehmen Engstrom Auto Mirror Plant in Richmond, Indiana, war während seiner gesamten Lebensdauer mit einer Vielzahl von organisatorischen Problemen konfrontiert. Im siebten Defizitquartal des Werks wurde deutlich, dass das Unternehmen vor einer epischen Krise stand. Die organisatorischen Probleme, mit denen das Werk konfrontiert ist, sind ein fehlgeschlagener Anreizplan, eine niedrige Mitarbeitermoral, eine geringe Produktivität, ein Mangel an Vertrauen zwischen Mitarbeitern und dem Management und ein Mangel an Mitarbeiterengagement (Newstrom, 2015, S. 536). Es ist offensichtlich, dass all diese organisatorischen Probleme die Symptome der Wahl eines schlechten Fundaments sind, auf dem alle Unternehmen stehen – dieses Fundament ist die Unternehmenskultur.

Engstrom Auto Mirror Plant führte vor Jahren einen Anreizplan ein, der darauf abzielte, den Mitarbeitern Boni zur Steigerung der Produktivität auszuzahlen (Newstrom, 2015, S. 537). Immer wenn das Werk seine Zielquote erreichte, zahlte das Unternehmen Bonusschecks an alle seine Mitarbeiter aus. Das Ziel war, das Produktivitätsproblem der Anlage zu beheben (Newstrom, 2015, S. 538).

Der Scanlon-Plan fungierte als Pflaster für Engstrom Auto Mirror Plant und führte das Unternehmen zu einem erfolgreichen Zeitraum von sieben Jahren. Als die Branche einen Tiefpunkt erreichte, konnte der Plan leider nicht einmal den unterstützendsten Mitarbeiter der Engstrom Auto Mirror Plant in eine glänzende Zukunft bringen. Die Arbeiter in der Fabrik hatten sich an die Bonusschecks gewöhnt, die ihnen der Scanlon-Plan für ihre Bemühungen zur Steigerung der Effizienz der Fabrik geboten hatte (Newstrom, 2015, S. 538). Als der Abschwung der Branche aufhörte und die Bonusscheck-Vergütung aufhörte, führte dies dazu, dass die Mitarbeiter wütend und misstrauisch wurden. Sie fühlten sich die zusätzliche Entschädigung weggenommen.

Kommunikation und Vertrauen waren im Werk eindeutig zu einem Thema geworden, obwohl eine der Taktiken des Scanlon-Plans zur Motivation der Mitarbeiter darin bestand, Finanzdaten und andere Formen von Daten an die gesamte Organisation zu übermitteln (Newstrom, 2015, S. 540). Außerdem werden alle Mitarbeiter im Rahmen des Plans ermutigt, verschiedene Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz der Anlage vorzuschlagen. Alle Vorschläge der Mitarbeiter würden dann vom Betriebsausschuss geprüft. Diese Art von Kultur soll ein änderungsfreundliches Umfeld schaffen, da sich die Mitarbeiter kontinuierlich an verschiedenen Ideen beteiligen, die sie teilen, um das Werk profitabler zu machen. Auch hier waren die Mitarbeiter in guten Zeiten alle in die neue Kommunikationskultur des Unternehmens eingebunden und das Unternehmen nahm viele Vorschläge seiner Mitarbeiter an. Die Mitarbeiter freuten sich, dass ihre Ideen und ihr Denken zu einer Belohnung führten. Als der Abschwung der Branche einsetzte, begannen die Mitarbeiter, den Bonusberechnungen des Unternehmens zu misstrauen, stellten die Fairness der Auszahlung des Plans an bestimmte Mitarbeiter in Frage, die angeblich nicht so hart arbeiteten wie andere, und das Management begann zu vermuten, dass Mitarbeiter stehlen (Newstrom, 2015 , S. 540).

Für meine Fallstudienanalyse plane ich, die Ursachen der Probleme der Organisation zu untersuchen. Ich glaube, dass die Kultur bei Engstrom Mirror Auto Plant eine wichtige Rolle beim Niedergang des Unternehmens gespielt hat. Die Untersuchung der aktuellen Literatur zum Verhalten von Organisationen darüber, wie Menschen auf unterschiedliche Arbeitskulturen reagieren, könnte mich zu der Entdeckung führen, wie man die Engstrom Mirror Auto Plant verbessern kann. Während meiner Forschung hoffe ich herauszufinden, was wirklich Produktivität, Enthusiasmus, Motivation, Vertrauen und offene Kommunikation am Arbeitsplatz schafft. Die Arbeitsmoral war ein großes Problem im Werk. Welche Faktoren führen zu einer niedrigen Mitarbeitermoral? Hätte eine höhere Moral die Pflanze retten können? Nachdem meine Forschungen abgeschlossen sind, werde ich einen Plan entwickeln, wie Engstrom Mirror Auto Plant verhaltenstheoretische Konzepte anwenden kann. Ich werde auch strategische Schritte erforschen, wie solche Praktiken in der Arbeitsumgebung implementiert werden können.

Fallstudienanalyse: Ursachen

Das Autospiegelwerk Engstrom hat mit organisatorischen Problemen zu kämpfen, die auf viele Ursachen zurückzuführen sind. Eine der Hauptursachen ist, dass die Unternehmenskultur nie angesprochen wurde. Es wurde stattdessen bei der Installation des Scanlon Plans ignoriert. Die Engstrom Auto Mirror Plant war der Meinung, dass der Anreizplan ihre Produktivitätsprobleme, ihre niedrige Moral, das mangelnde Engagement der Mitarbeiter und die Kommunikationsprobleme lösen würde. Als die Branche einen Tiefpunkt erreichte, legte dies die kulturellen Lücken des Unternehmens wirklich offen. Der Scanlon-Plan zahlte keine Boni mehr aus, um die Moral und das Glück der Mitarbeiter künstlich zu steigern.

Das Engstrom Auto Mirror Plant leidet unter Produktivitäts- und Mitarbeiterengagementproblemen aufgrund mangelnder Motivation der Mitarbeiter. Die Ursachen für diesen epischen Mangel an Motivation oder deren Fülle liegen in den Faktoren, die uns als Menschen motivieren. Im Fall des Werks ist die mangelnde Konzentration auf intrinsische Motivation offensichtlich, was den Wunsch der Mitarbeiter nach Engagement stark behindern kann (Froiland, 2015). Intrinsische Motivation gibt dem Einzelnen ein Gefühl von Zweck, Erfüllung und Fortschritt, wodurch seine Arbeit für den Einzelnen lohnend wird (Thomas, 2009). Ohne diesen internen Antrieb wird das Werk niemals sein optimales Leistungsniveau erreichen, da seine Mitarbeiter dazu nicht motiviert sind. Dieses Problem war vor dem Scanlon-Plan offensichtlich und trat erneut auf, als die Branche einen Tiefpunkt erreichte. Als die Bonusschecks aufhörten, hörte auch die Motivation der Mitarbeiter auf. Wenn die intrinsischen Belohnungen der Arbeitnehmer erhöht werden, sind sie energiegeladener, selbstgesteuerter und erreichen ein neues und höheres Maß an Engagement (Thomas, 2009). Zahlreiche Studien belegen, dass die Arbeitszufriedenheit umso höher ist, je höher die intrinsisch motivierte Belohnung einer Person ist (Thomas, 2009). Abgesehen von der Vorstellung, dass es dem Werk an Möglichkeiten zur intrinsischen Motivation seiner Mitarbeiter mangelt, verringert die Konzentration auf externe Belohnungen wie Geld diese innere Motivation (Deci, 1971). Dies wurde während einer Studie bewiesen, bei der einige Studenten externe Belohnungen erhielten und andere nicht. Die Ergebnisse zeigten, dass die intrinsische Motivation abnahm, wenn den Schülern Geld als Belohnung gegeben wurde (Deci, 1971). Positives Feedback hingegen und verbale Verstärkung erhöhen die intrinsische Motivation (Deci, 1971).

Wir erfuhren auch, dass die Mitarbeiter im Werk anfingen zu glauben, dass andere Mitarbeiter keine Bonusschecks verdienten, da sie nicht so viel zum Unternehmen beigetragen haben. Der physiologische Zustand der Abwägung der Outputs gegenüber der Vergütung oder dem Nutzen wird als Equity-Theorie bezeichnet (Hoffman-Miller, 2013). Die Mitarbeiter waren der Meinung, dass sie im Verhältnis zu ihrer Leistung nicht gerecht entlohnt würden, was auch dadurch belegt wird, dass die Manager des Werks bereits den Verdacht auf Philtering hatten. Personen innerhalb eines Unternehmens vergleichen ihre Beiträge und die Vergütung, die sie für diese Arbeit erhalten haben, mit denen in ihrer Umgebung (Hoffman-Miller, 2013). Wenn Arbeitnehmer das Gefühl haben, dass die Arbeitsumgebung im Ungleichgewicht ist, treten viele Probleme auf. Diese Probleme können eine verringerte Arbeitsleistung, Diebstahl, mangelnde Motivation oder eine verminderte Arbeitszufriedenheit sein (Hoffman-Miller, 2013).

Die Mitarbeiter der Engstrom Auto Mirror Plant waren auch der Meinung, dass die Formel für die Anreizpläne zu oft geändert worden war und zu schwer zu verstehen war. Sie fühlten sich betrogen, wodurch ein Ungleichgewicht zwischen den Arbeitern und der Organisation entstand. Als der Abschwung der Branche einsetzte, brauchte das Engstrom Auto Mirror Plant Arbeiter, die ihr Bestes geben mussten. Im Gegenteil, diese Faktoren, die die Ungleichheit innerhalb der Organisation wahrnahmen, führten dazu, dass die Arbeiter wenig motiviert waren und die Arbeitszufriedenheit verringerte, um den Tiefpunkt der Branche zu überstehen.

Schlechte Kommunikation innerhalb des Werks ist eine weitere Hauptursache für den Mangel an Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmoral (Baird & Bradley, 1978). Wie bereits erwähnt, haben die Mitarbeiter Schwierigkeiten zu verstehen, warum die Berechnung der Scanlon-Pläne geändert wurde. Obwohl das Werk versucht hat, den Mitarbeitern finanzielle Daten und Argumente zu vermitteln, sind die Mitarbeiter aufgrund des Dominoeffekts all der wiederkehrenden Probleme nicht engagiert genug, um an der Besprechung teilzunehmen. Die mangelnde Arbeitszufriedenheit führt zu einem Mangel an Mitarbeiterengagement, wodurch die Kommunikation zwischen der Organisation und den Mitarbeitern leidet. Dieser Mangel an Kommunikation hat dazu geführt, dass die Mitarbeiter innerhalb der Organisation feindselig geworden sind. Das Kommunikationsklima innerhalb einer Organisation und die Kommunikation mit Vorgesetzten sind die wichtigsten Faktoren für die Zufriedenheit der Mitarbeiter (Baird et al., 978).

Die Arbeitszufriedenheit steht in direktem Zusammenhang mit der Häufigkeit der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie der Qualität der Beziehung zwischen Mitarbeitern und einem Unternehmen (Baird et al., 1978). Dies wird durch eine Studie untermauert, in der 150 Mitarbeiter aus zwanzig verschiedenen Abteilungen in zwei verschiedenen Unternehmen gebeten wurden, die Kommunikation innerhalb der Organisation zu bewerten (Baird et al., 1978). Bei Teilen der Umfrage wurde der Kommunikationsstil gemessen, während bei anderen Fragen der Kommunikationsinhalt innerhalb der Organisation gemessen wurde. Mit anderen Worten, die Fragen betrafen die Funktionen, die bei der Kommunikation eine Rolle gespielt haben und wie offen die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management ist (Baird et al., 1978).

Die letzten Fragen der Umfrage forderten die Arbeiter auf, ihre Beziehung zu ihrem Vorgesetzten, die Qualität ihrer Kommunikation mit diesem Vorgesetzten und ihre allgemeine Arbeitszufriedenheit zu bewerten (Baird et al., 1978). Die Forschungsergebnisse zeigten eine starke Korrelation zwischen der Qualität der Managementbeziehung und der Qualität der stattfindenden Kommunikation (Baird et al., 1978). Die Arbeitszufriedenheit korrelierte auch direkt mit der Qualität der Kommunikation (Baird et al., 1978). Diese Forschung hat bewiesen, dass der Kommunikationsstil einen starken Einfluss auf die Arbeitsmoral hat (Baird et al., 1978).

Die Engstrom Auto Mirror Plant sieht sich aufgrund mangelnder Motivation, Kommunikation, Vertrauen, niedriger Moral, Produktivität und Mitarbeiterengagement mit so vielen organisatorischen Problemen konfrontiert. Das Werk konnte seine Probleme nicht lösen, als es den Scanlon-Plan installierte, der mit der Zeit implodieren würde und so alle ursprünglichen Probleme des Werks offenlegte. Die schlecht abgestimmten und verwalteten menschlichen Verhaltenstheorien und -konzepte haben die Pflanze tatsächlich verschlimmert. Es wird einen ganz neuen Rahmen der Verhaltenstheorie und -implementierung brauchen, um diese Situation umzukehren. Die Ineffizienzen der Engstrom Auto Mirror Plant bringen uns zu dem Schluss, dass wir die Bedeutung der Mitarbeitermoral, des Engagements, der Motivation und der Kommunikation im gesamten Unternehmen nicht leugnen können. Diese Faktoren sind das wahre Rückgrat eines jeden Unternehmens und beweisen somit, dass das größte Kapital eines Unternehmens nicht in der Bilanz aufgeführt ist, sondern im Herzen Ihrer Mitarbeiter und der Kultur Ihres Unternehmens.

Fallstudienanalyse: Verbesserungsergebnisse

Die organisatorischen Probleme der Engstrom Auto Mirror Plant verursachen im Unternehmen viele Stressfaktoren, die mit den richtigen Theorien und Konzepten zum menschlichen Verhalten hätten vermieden werden können. Jetzt müssen wir die richtigen Theorien und Konzepte des menschlichen Verhaltens anwenden, um diese kaputte Organisation zu reparieren, indem wir strategische Schritte implementieren, um die Organisation zum Erfolg zu führen. Die Engstrom Auto Mirror Plant kann aufgrund der Komplexität ihrer Probleme nicht über Nacht repariert werden, aber mit den richtigen Schritten kann sie die meisten dieser Probleme schließlich beheben oder lindern. Die Verhaltensforschung am Menschen hat uns verschiedene Wege aufgezeigt, um verschiedene Bereiche des menschlichen Verhaltens wie Motivation, Kommunikation, Vertrauen, Engagement und Mitarbeitermoral zu verbessern. Ich werde alle Probleme der Anlage aufgreifen und diese Forschung anwenden, um die Anlage mit einem strategischen Plan zu verbessern.

Wir beginnen zunächst mit der Motivation, die im Engstrom Auto Mirror Plant deutlich zurückgegangen ist, als die Branche einen Abschwung erlebte und die Mitarbeiterbonusschecks eingestellt wurden (Newstrom, 2015). Extrinsische Anreize wie der Scanlon-Plan sind häufig notwendig, um Menschen zu motivieren, können aber bei falscher Anwendung die Motivation verringern (Schroeder & Fishbach, 2015). Menschen streben nicht nur nach Anreizen wie Geld, sondern auch nach sinnvoller Arbeit, die sie als lohnend empfinden (Schroeder et al., 2015). Ich würde Methoden installieren, um vier intrinsische Belohnungen zu fördern, die das Engagement der Mitarbeiter fördern. Diese Methoden würden Sinnhaftigkeit, Auswahl, Kompetenz und Fortschritt umfassen. Wenn ein Arbeitnehmer die Sinnhaftigkeit seiner Arbeit, die Fähigkeit, in dieser Position effektive Entscheidungen zu treffen, und das Gefühl von Kompetenz und Fortschritt spürt, wird seine intrinsische Motivation genährt (Thomas, 2009). Wenn ein Mitarbeiter eine Selbstmanagement-Untersuchung seiner Position durchführt und diese Faktoren erfüllt sind, wird er positive Emotionen verspüren, die als emotionale Aufladungen bezeichnet werden, die das Mitarbeiterengagement fördern (Thomas, 2009). Wie in der folgenden Tabelle zu sehen ist, tritt ein Energiekreislauf auf, bei dem das Selbstmanagement zu erhöhten intrinsischen Belohnungen führt (Thomas, 2009).

Kenneth W. Thomas und Erik Jansen, „Intrinsic Motivation in the Military: Models and Strategic Importance“, Technical Report NPS-SM-96-001 (Monterey, CA: Naval Postgraduate School, September 1996).

Menschen mit hohen Werten in Bezug auf die vier intrinsischen Belohnungen haben ein hohes Maß an positiven Emotionen und eine Abnahme negativer Emotionen (Thomas, 2009). Die Arbeit selbst macht sehr viel Spaß und schafft somit ein gesundes Arbeitsengagement (Thomas, 2009). Die vier intrinsischen Belohnungen schaffen auch eine starke Bindung an die eigene Organisation (Thomas, 2009). Eine erhöhte intrinsische Motivation führt auch dazu, dass Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten als effektiver bewertet werden, wie Sie im obigen Modell sehen können, da der selbstgeführte Mitarbeiter aufgrund der Selbstfreude an der Arbeit selbst wahrscheinlich eher innovativ ist und das Positive fortsetzen möchte Energiezyklus (Thomas & Tymon, 1994). Um der Engstrom Auto Mirror Plant dabei zu helfen, diesen nährenden Zyklus des Selbstmanagements durch intrinsische Belohnungen zu beginnen, braucht die Organisation eine neue Kultur, die die Auswahl, Kompetenz, Sinnhaftigkeit und den Fortschritt der Mitarbeiter fördert (Thomas, 2009). Erstens muss die Organisation den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Entscheidungen zu treffen, die den Wahlabschnitt des Energiekreislaufs nähren (Thomas, 2009). Der zweite Schritt besteht darin, ein anschauliches Bild davon zu erstellen, was erreicht werden muss und wie sie zu den Zielen des Unternehmens beitragen (Thomas, 2009). Dies gibt dem Mitarbeiter Sinn. Der nächste Schritt besteht darin, den Mitarbeitern ein positives Feedback und eine Anerkennung der Fähigkeiten zu geben, die ihnen ein Gefühl der Kompetenz vermitteln (Thomas, 2009). Schließlich würde ich den Mitarbeitern Fortschrittsmarker geben, damit sie wissen, dass sie echte Meilensteine ​​​​erreicht haben (Thomas, 2009). Dies bietet ihnen auch Möglichkeiten, ihren Fortschritt zu messen, was den Fortschritt des Energiekreislaufs nährt (Thomas, 2009).

Um den Motivationsmangel im Engstrom Auto Mirror Plant zu beheben, würde ich außerdem das Konzept des Flows implementieren (Seemann & Seemann, 2015). Flow ist ein Zustand intensiver Freude und Konzentration, der ein stark fokussierter Zustand intrinsischer Motivation ist (Seemann & Seemann, 2015). Studien haben gezeigt, dass Manager bei kognitiv herausfordernden Aktivitäten einen erhöhten Flow erleben (Nielsen, Karina und Cleal, 2010). Die Studie kam auch zu dem Schluss, dass dadurch engagierte Mitarbeiter entstehen, die auf hohem Niveau arbeiten (Nielsen, Karina und Bryan Cleal, 2010). Damit dieser Flusszustand innerhalb der Engstrom Mirror Auto Plant auftritt, würde ich die folgenden Schritte implementieren. Schritt 1: Schaffen Sie klare Ziele für die Mitarbeiter mit kurzfristigem Feedback zum Fortschritt (Seemann & Seemann, 2015). Schritt 2: Erstellen Sie Aufgaben, die die Mitarbeiter kognitiv stimulieren (Seemann & Seemann, 2015). Schritt 3: Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit und Entscheidungsfreiheit. Dadurch wird ein Arbeitsumfeld geschaffen, in dem der Mitarbeiter auf dem entsprechenden Niveau gefordert wird, damit er nicht überfordert, aber gleichzeitig auch nicht gelangweilt wird (Seemann & Seemann, 2015).

Kommunikation ist das nächste große Problem, mit dem das Werk konfrontiert ist und das zu Störungen im gesamten Unternehmen geführt hat. Die Mitarbeiter haben Schwierigkeiten, die ihnen vorgelegten Finanzdaten zu verstehen und trauen den Bonusberechnungen des Scanlon-Plans aufgrund dieser mangelnden Interpretation nicht. Um eine bessere Kommunikation in Bezug auf Finanzdaten im gesamten Unternehmen zu schaffen, würde ich die Lehren der grundlegenden Grammatik für die Datenvisualisierung implementieren (Schuermann, Galentino, Gemignani & Gemignani, 2014). Die Lehren würden Metriken, Verteilungen, Beziehungen und Varianz beinhalten, um den Mitarbeitern eine solide Grundlage für die Interpretation von Daten zu geben (Schuermann et. al., 2014). Eine der größten Herausforderungen für ein Unternehmen ist die Kommunikation seiner Daten (Schuermann et al., 2014). Eine Organisation muss nicht nur die Daten klar und effektiv präsentieren, sondern das Publikum muss auch bereit und in der Lage sein, die Informationen zu interpretieren (Schuermann et al., 2014). Aufgrund all der Vorteile, die sich aus einer solchen Kultur ergeben, wie Produktivität, Leistung, Fokus und Motivation, würde ich mich auf die Pflege einer Datenflusskultur bei Engstrom Auto Mirror Plant konzentrieren (Schuermann et al., 2014). Die strategischen Maßnahmen zur Schaffung einer solchen Kultur würden die Schaffung einer klaren Vorstellung davon beinhalten, wie wichtig Datenfluss innerhalb der Organisation ist und wie sie die Produktivität und andere positive Faktoren steigern wird (Schuermann et. al, 2014). Der nächste Handlungsschritt besteht darin, den Mitarbeitern klare Erwartungen an das Datenengagement zu vermitteln, an die sie gebunden sind (Schuermann et al, 2014). Auch müssen laufende Schulungen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ihre Daten-Wissensbasis kontinuierlich aufbauen (Schuermann et. al, 2014). Führungskräfte würden Einzelpersonen zur Verantwortung ziehen, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter die erforderlichen Ziele erreichen und bei Bedarf auf den neuesten Stand gebracht werden können (Schuermann et. al., 2014). Diese Aktionsschritte würden viele der aktuellen Kommunikationsprobleme, mit denen das Werk von Engstrom Auto Mirror konfrontiert ist, erheblich verbessern. Organisationskommunikation spielt eine große Rolle bei der Arbeitszufriedenheit, die zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt (Muchinsky, 1977 Pettit, Goris & Vaught 1997). Je glücklicher ein Mensch mit seiner Arbeit ist, desto zufriedener ist er.

Unternehmen müssen in der Lage sein, geringe Konjunkturabschwünge in ihrer Branche zu verkraften. Unterschiedliche Organisationskulturen können zur Moral eines Mitarbeiters und letztendlich zum Unternehmenserfolg beitragen. Erfolg innerhalb eines Unternehmens ist mehr als nur eine Gewinn- und Verlustrechnung und die Aufrechterhaltung eines positiven Jahresüberschusses. Damit ein Unternehmen erfolgreich ist, müssen seine Mitarbeiter zufrieden sein. Untersuchungen haben ergeben, dass eine unterhaltsame Arbeitskultur mit dem Erfolg eines Unternehmens korreliert. Dies wird weiter bestätigt durch Vermögen 100 „Best Companies to Work For“-Liste, in der zehntausend Mitarbeiter gefragt wurden, ob ihr Arbeitsplatz Spaß macht, wobei die Statistiken recht interessant sind (Gostick & Christopher, 2008, S. 13). Auf dieser Liste gilt ein Unternehmen als „großartig“, wenn durchschnittlich 81 % seiner Mitarbeiter das Arbeitsumfeld als Spaß empfinden, während die als „gut“ eingestuften Unternehmen nur 62 % seiner Mitarbeiter als „gut“ empfanden Arbeitsumgebung soll Spaß machen (Gostick & Christopher, 2008, S. 13). Die Engstrom Auto Mirror Plant verkörperte weder vor noch nach dem Scanlon-Plan eine Spaßkultur, sondern glaubte stattdessen, dass Boni die Unzufriedenheit der Mitarbeiter lösen würden. Ich würde Teamausflüge durchführen, um die Kultur spaßiger zu gestalten, was mein aktuelles Unternehmen tut und jeder Mitarbeiter eine tolle Zeit hat. Jedes Team darf während der Arbeitszeit zweimal im Quartal zum Beispiel in ein Restaurant gehen. Neben Ausflügen hätte ich einen Gemeinschaftsraum im Firmengebäude mit lustigen Spielen wie Tischtennis oder Arcade-Spielen. Diese Aktionsschritte würden dazu beitragen, dass die Organisation mehr Spaß macht und die Mitarbeiter zufriedener sind.

Diese Verbesserungsstrategien wären ein guter Anfang für das Engstrom Auto Mirror Plant. Es würden keine Verbesserungen über Nacht passieren, sondern es würde Zeit dauern, die Kultur dieser Organisation zu ändern. Ich würde die allgemeine Moral und Produktivität innerhalb des Unternehmens überwachen und weiterhin Verbesserungsergebnisse implementieren. Durch die Befolgung der von mir beschriebenen Aktionsschritte, die von der Forschung unterstützt werden, bin ich zuversichtlich, dass die Pflanze Veränderungen zum Besseren vornehmen kann. Mitarbeiter werden immer das größte Kapital eines Unternehmens sein und ihr Glück sollte nicht unterschätzt werden.

Die Kernpunkte aus der Fallstudienanalyse sind sehr interessant und öffnen die Augen. Wir erfuhren, dass die Engstrom Mirror Auto Plant einige ernsthafte Probleme innerhalb der Organisation hatte und welche Faktoren solche organisatorischen Probleme verursachten. Wir haben die Ursachen der Pflanzenprobleme untersucht, was uns gelehrt hat, was wirklich eine gesunde Unternehmenskultur ausmacht. Intrinsische Motivation, Gerechtigkeitstheorie, schlechte Kommunikation, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmoral sind entscheidend für die Gesundheit einer Organisation und müssen in die Unternehmenskultur integriert werden. Wie wir erfahren haben, kann Vergütung allein die Mitarbeiter nicht glücklich machen. Menschen sind komplexe Wesen, die eine Umgebung benötigen, die es dem Einzelnen ermöglicht, sich in seinem Beruf zu entfalten und gleichzeitig herauszufordern, da sie alle als Team ein gemeinsames Ziel verfolgen. Wir wünschen uns eine Teamumgebung, in der wir wissen, dass wir wirklich interessiert sind und nicht nur Gehaltsschecks, nur wenn es so einfach wäre, würden viele Organisationen viel bessere Leistungen erbringen.

Interessant sind auch die wichtigsten Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung menschlicher Verhaltenstheorien und Konzepte für meine tatsächliche Arbeitsplatzerfahrung. Wenn es um Verhaltenstheorien geht, wie offene Kommunikation, Mitarbeiteranerkennung, Arbeitsautonomie, Teamausflüge und auch ein gemeinsames Ziel verfolgen zu können, erinnert es mich an die Probleme des Engstrom Mirror Auto Plant. Wir als Menschen wünschen uns eine Teamumgebung, ein Gefühl der Verbundenheit, das Wissen, dass wir eine Stimme haben und wissen, dass wir wichtig sind und einen Beitrag leisten. Ich habe gelernt, dass diese Konzepte so einfach klingen, dass sie wirklich komplexe Theorien sind, die von vielen Organisationen nie angesprochen werden. Die Möglichkeit, das Werk von Engstrom Mirror Auto und meine eigenen beruflichen Erfahrungen zu analysieren, hat mir einen Einblick in die Welt des Organisationsverhaltens gegeben – die Wissenschaft der Interaktion von Menschen im komplexen Rahmen einer Organisation.

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Engstrom-Modell 150

Anästhesisten können muskelrelaxierende Medikamente verwenden, um während der Operation gute Betriebsbedingungen zu schaffen. In diesem Zustand übernimmt der Anästhesist die Atmung des Patienten. Die 1942 eingeführte Anwendung von Muskelrelaxanzien nahm in den nächsten Jahrzehnten zu und wurde oft Teil der Vollnarkose. Der wachsende Bedarf an Beatmung während der Narkose fiel mit der weltweiten Ausbreitung der Poliomyelitis oder Polio zusammen. Tausende von Polio-Überlebenden brauchten ein eigenes Beatmungsgerät, um atmen zu können. Anästhesisten suchten nach einer Möglichkeit, die Komplikationen dieser zusätzlichen Ausrüstung im Operationssaal zu reduzieren.

Der schwedische Arzt Carl Gunnar Engstrom, M.D. (1912-1987), meldete 1950 ein neues Beatmungsgerät zum Patent an. Vier Jahre später wurde das Engstrom Universal Respirator, auch Modell 150 genannt, eingeführt. Es war das erste mechanische Beatmungsgerät, das auch Inhalationsanästhetika abgeben konnte. Wie das Emerson-Beatmungsgerät übte es sowohl positiven als auch negativen Druck auf die Lunge des Patienten aus, dies jedoch allmählicher. Mechanische Beatmungsgeräte wurden bald zur Standardausstattung aller Anästhesiegeräte und verbesserten die Patientensicherheit. Dieses Beispiel des Engstrom-Atemschutzgeräts wurde durch den Zusatz eines Draeger Vapor Halothan-Verdampfers modifiziert.

Katalogeintrag: Engstrom Modell 150

Zugangsschlüssel: amel

Titel: Engstrom Respirator Modell 150.

Autor: Engström, Carl-Gunnar, 1912-1987.

Titelvariante: Alternativer Titel
Titel: Engstrom Universal-Atemschutzgerät Modell 150.

Titelvariante: Alternativer Titel
Titel: Engstrom Universal-Beatmungsgerät Modell 150.

Herausgeber: Stockholm, Schweden: MIVAB Elektromedicinska Aktiebolog, [zwischen 1953 und 1974].

Physikalische Beschreibung: 1 ventilierendes Anästhesiegerät: Metalle, Kunststoffe, Gummi 153 x 106 x 61 cm.

Thema: Anästhesiegeräte.
Betreff: Anästhesie – Geschichte &ndash Schweden.
Betreff: Poliomyelitis – Geschichte.
Thema: Ventilatoren, Mechanisch.

Hinweistyp: Allgemein
Hinweise: Der Datumsbereich basiert auf dem bekannten Einführungsdatum und dem Datum, an dem ein neues
Generation [die 2000er Serie] eingeführt.

Die undatierte Broschüre mit dem Titel “The Engstrom Respirator” wird im Engstrom aufbewahrt
Vertikale Datei des Unternehmens.

Hinweistyp: Mit
Anmerkungen: George S. Bause, M.D., Honorary Museum Curator, im Gespräch mit dem
Katalogisierer, erinnerte sich daran, dass der Vorbesitzer die Maschine vor
spendet es an den WLM und hat möglicherweise den Vaporizer zu diesem Zeitpunkt hinzugefügt.

Notiztyp: Zitat
Anmerkungen: Engstrom C-G. Behandlung schwerer Fälle von Atemlähmung durch die
Engstrom Universal-Atemschutzgerät. Br. Med. J. 18. September 19542 (4889): 666-669.

Notiztyp: Zitat
Anmerkungen: Engström, C-G. Die klinische Anwendung der Langzeitkontrollierten Beatmung:
Unter besonderer Bezugnahme auf eine vom Autor entwickelte Methode. Stockholm:
Aarhuus Stiftsbogtrykkerie 1963.

Notiztyp: Zitat
Anmerkungen: Gedeon, Andras. Wissenschaft und Technik in der Medizin. New York: Springer 2006.

Notiztyp: Zitat
Anmerkungen: McPherson SP. Atemtherapiegeräte. St. Louis: C. V. Mosby Company
1977.

Notiztyp: Zitat
Hinweise: MIVAB el. med.ab. Das Engstrom-Atemschutzgerät. Stockholm: MIVAB el. med.ab., Datum
Unbekannt. Archiv. Standort: Holzbibliothek-Museum für Anästhesiologie,
Schaumburg, Illinois.

Notiztyp: Zitat
Anmerkungen: Mushin WM, Rendell-Baker L, Thompson PW. Automatische Beatmung der Lunge.
2. Aufl. Oxford: Blackwell Scientific Publications 1969.

Notiztyp: Zitat
Anmerkungen: Mushin WL, Rendell-Baker L, Thompson PW und Mapleson WW. Automatisch
Belüftung der Lunge. 3. Aufl. Oxford: Blackwell Scientific Publications
1980.

Note Type: Physical Description
Notes: The cabinet is made of metal that has been painted or enameled a sky blue
color Each of the four wheels is equipped with a lever that acts as a brake
when engaged
Mounted on the top of the cabinet, from left to right, are: 1) a short
cylinder, made of the same metal as the cabinet, with three connecting ports,
one of which holds a black corrugated hose that leads to the central
assembly 2) An empty armature 3) A rectangular housing, made of the same
metal as the cabinet, holds a large round gauge marked &ldquo1, 2, 3, 4, 6
Liters&rdquo This is connected by one black corrugated hose to the short cylinder
and by a second such hose to the central assembly 4) An assembly of several
components with hoses that connect it to other parts of the machine, and one
hose that is not connected to anything else These components include a
narrow chrome cylinder, a gauges and two dials The dial at the upper right
is marked &ldquoAutomatic Vent, Manual Vent&rdquo The dial at the lower right is
marked &ldquoBreathing Position [new line] Spirometer [new line] Venturi, Danger&rdquo
The gauge at lower left is marked &ldquocm H2O&rdquo, with graduation marks in
ten-degree increments from 30 to 0 and from 10 to 60 5) A large, clear
plastic cylinder that houses the ventilator containing a rebreathing bag On
the front of the ventilator, near the top of the cylinder, is a control dial
with three settings, marked &ldquoRebreathing, Filling, Nonrebreathing&rdquo Mounted
on the top of the ventilator is a small red metal canister, marked &ldquoDanger
[new line] Watertrap Off [new line] Release at Max Pressure [new line] [left
arrow] 70 cm H2O&rdquo (the top of this canister is the highest point on the
machine)
Other controls for the unit are mounted on an angled front panel, between the
horizontal top of the unit and the vertical front panel From left to right
the angled panel holds 1) a metal block with three hose connection ports and
a dial (this block bears a Dynatape label that reads: &ldquoMachine&rdquo), 2) the
&ldquopressure regulator&rdquo knob, 3) a round window that might have been intended to
hold a gauge, 4) the &ldquoselector switch&rdquo knob, 5) the &ldquofrequency of respiration
per minute&rdquo knob, 6) the &ldquodosing valve calibration&rdquo knob, 7) a gauge for &ldquocm
of H2O&rdquo, 8) the manometer on-off knob, 9) a knob marked &ldquoemtying [sic]
pressure for the rubber bag&rdquo The &ldquofrequency of respiration&rdquo knob is in the
center of the panel below this a label reads: &ldquoDo Not Turn [new line] Dial
Unless [new line] Motor is Running [new line] Schick X-Ray, Chicago&rdquo The
manometer on-off knob is at the upper right of the panel Above this a label
reads: &ldquoCaution! [new line] Do Not Allow Explosive Gases or [new line]
Vapours to Enter the Respiration Bag&rdquo …. [Continued]

Note Type: Physical Description
Notes: [Continuation]… Mounted on the right side of the angled front panel are two
brackets that hold a horizontal shelf made of a single piece of clear
plastic The shelf is set in a metal frame The plastic measures 35.5 x 21.5
cm
There are two labels on the vertical front panel The upper, larger label
reads: &ldquoEngstrom Respirator Modell [sic] 150 [new line] Patented Made in
Sweden&rdquo directly below this appears a round label bearing the name and logo
of the manufacturer: &ldquoMIVAB&rdquo
Mounted on the left front corner of the angled panel is a post that holds a
Draeger Vapor vaporizer The two black rubber hoses that are a part of the
vaporizer are not attached to the machine
A second post behind the vaporizer holds a vertical flowmeter with three
tubes, marked &ldquoO2, O2, N2O&rdquo The housing for the flowmeter is made of a red
metal
Set into the left wall of the cabinet is a round window marked &ldquoStunden [new
line] 110 V 60

&rdquo This contains a mechanism with slots for a total of six
digits Currently, the number registered is 0915679
A clear corrugated plastic hose is attached by a clip to the right wall of
the cabinet This holds a large H-shaped connector each of the long arms of
the H terminates in a valve The center piece of the H terminates in a dial
marked &ldquoExpir. Pressure [new line] O [left arrow] Max&ldquo
Set into the right wall of the cabinet are two ports for connecting to a
piped gas system, marked &ldquoN2O&rdquo and &ldquoO2&rdquo, respectively
A stout black handle is mounted on the left wall and another on the right
wall of the cabinet, to facilitate moving the machine
On the back wall of the cabinet, in the upper left corner, a label reads:
&ldquoMIVAB Elektromedicinska Aktiebolag [new line] Luntmakargatan 12 &ndash Stockholm
[new line] Tel. 10 47 72 [new line] M 985 H 847 [new line] V 220 W 600 [new
line] Vaxelstrom&rdquo To the right of this, another, larger label holds a
diagram titled &ldquoLubrication Chart&rdquo and a list of instructions for the
lubrication of the apparatus.

Note Type: Reproduction
Notes: Photographed by Mr. Steve Donisch, January 14, 2015.

Note Type: Acquisition
Notes: The donor’s name and the date of acquistion have not been determined. Die
machine was in the WLM collection by January 1, 1999. The machine was given
an artificial accession number during the inventory conducted in 2013.
Gerorge S. Bause, M.D., Honorary Museum Curator, in conversatrion with the
cataloger, recalled that it was donated by a private practive of
anesthesiologists in Illinois.

Note Type: Historical
Notes: Anesthesiologists may use muscle relaxant drugs to provide good operating conditions during surgery. While in this state, the patient’s breathing is done for him or her by the anesthesiologist. Introduced in 1942, the use of muscle relaxants increased over the next decades, often becoming part of general anesthesia. The growing need for ventilation during anesthesia coincided with the world-wide spread of poliomyelitis, or polio. Thousands of polio survivors needed a respirator of their own to be able to breathe. Anesthesiologists sought a way to reduce the complication of this additional equipment in the operating room.

Swedish physician Carl Gunnar Engstrom, M.D. (1912-1987) filed to patent a new respirator in 1950. Four years later, the Engstrom Universal Respirator, also called the Model 150, was introduced. It was the first mechanical ventilator that could also deliver inhalation anesthetics. Like the Emerson Respirator, it applied both positive and negative pressure to the patient&rsquos lungs, but did this more gradually. Mechanical ventilators soon became a standard feature of all anesthesia machines, improving patient safety. This example of the Engstrom Respirator has been modified by the addition of a Draeger Vapor halothane vaporizer.

Note Type: Exhibition
Notes: Selected for the WLM website (noted October 1, 2015).


Inhalt

Enstrom began by attempting to design his own helicopter. His lack of training in this area meant that his first efforts were not outstanding, but his efforts were noticed by local Upper Peninsula businessmen, who decided to back him. [5] They recruited several experienced aeronautical engineers, and the group was incorporated as the R.J. Enstrom Co. (1959).

The company's first product was the piston-powered F-28 (1965). However, Enstrom had been removed from the company before that product came onto the market, although the company continued to carry his name. [6]

In October 1968, a controlling interest in Enstrom was bought by Purex Industries, who wanted to develop a turbine powered version, a project that was not completed until over 20 years later. The lack of success with this venture led the piston engine variants to languish and the Purex stake was bought by F. Lee Bailey, a well-known American criminal defense attorney, in January 1971, changing to the current name. [7] Bailey was an enthusiastic entrepreneur and soon had the factory producing over a hundred units per year. He also orchestrated the development and certification of the 280 Shark, which was introduced to the market in 1974. It was an immediate sales success. [8] Encouraged, Bailey embarked the design of a four-place stretched version of the Shark (designated 280L Hawk), but the combination of technical problems with this development and a cooling economy drained the company's financial reserves, and Bailey sold the company in 1979. Since then it has changed hands several times. Owners have included Victor Kiam and Dean Kamen, developer of the Segway PT people-mover. [9]

Kamen worked to improve the company's existing products and to introduce the turbine-powered 480, which was originally developed as a response to a request for bids on a military training helicopter. [10] The company was sold to an unnamed Swiss investor in 2000 Kamen remained with the company as an advisor. In January 2013 the company was purchased by the Chongqing Helicopter Investment Corporation of the People's Republic of China. [4]

Jerry M. Mullins was president and CEO of Heli-Dyne Systems Inc. in Hurst, Texas before he succeeded the former CEO Peter Parsinen. [11]

Since delivering their first helicopter shortly after the Federal Aviation Administration type certification of the F-28 model in April 1965, Enstrom produced over 1,100 helicopters, up to July 2011. [12] [13] However, the Great Recession considerably slowed its output it built only six units in 2010. By early 2013 the company was expanding, having increased its Michigan workforce by 50% and planned to expand its physical facilities, due to increased sales, mostly in Asia. [4] [13]

The company produces three models, the F-28, the more aerodynamic 280 and the turbine-engined 480, each with their own variants. The F-28 and 280 are powered by Lycoming piston engines similar to those found in general aviation fixed-wing aircraft.

A hallmark of Enstrom's helicopter designs from the outset has been the lack of exposed pitch change links for the main rotor, as the mechanisms are contained inside the hollow main rotor shaft, lowering aerodynamic drag.

Enstrom ranked third in sales of piston helicopters, with 22 machines delivered in 2018 and 16 in 2019. [14]


Engstrom was born in 1965 in Oroville, Washington. [2] He attended but did not complete a degree at Washington State University. [1] While working a number of odd jobs after leaving college, he taught himself computer programming. [1] [3]

Engstrom had joined Microsoft on a suggestion from a friend, starting in a consulting position for customer support. After the contract term had ended, he was given offers for a permanent job at both Microsoft and at Data I/O, opting to take the latter due to its larger salary despite the Microsoft offer having included stock options. [1] A few years later, he quit Data I/O and returned to Microsoft by 1991 as a general manager. [1] In late 1994, he was brought in by Alex St. John along with Craig Eisler to figure out a solution to developing video game programming interfaces for Windows 95, as St. John had found developers were wary of moving from MS-DOS to the new environment. While Eisler focused on programming the new interface, Engstrom and St. John worked to evangelize this effort outside of Microsoft, as they had not received much internal support for the effort Microsoft's management had deemed the likelihood of Windows 95 to be a viable gaming platform to be low. The three revealed the new interface around April 1995 and soon named it DirectX, in part because it directly accessed the computer hardware and bypassed some of the Windows 95's APIs. DirectX was added to Windows 95 by September 1995, and became a critical factor in helping to bring more games to Windows. Later, the capabilities of DirectX led Microsoft to also develop the Xbox video game console hardware. [3] Engstrom's, St. John's, and Eisler's effort to build DirectX against the resistance they faced within Microsoft led them to be called the "Beastie Boys", [1] and the subject of the book Renegades of the Empire by Michael Drummond. [3] [4]

Engstrom left Microsoft after establishing the basis of DirectX and founded Wildseed around 2000 Wildseed was an early mobile phone technology company and was subsequently acquired by America On-line in 2005 within AOL, the Wildseed acquisition reunited Engstrom and Eisler. [5] Engstorm had also co-founded Catalytic, a software firm based in Kirkland, Washington but using a staff of programmers from India housed on a campus named New Oroville near Hyderabad. [6] While they had planned out a 500-acre campus in India, the 2008 recession forced them to scale back plans to only a 50-acre facility there, and by 2010, the company had been wound down. [1]

He returned to work at Microsoft in 2008 working in the areas of Windows Mobile and user-targeted advertising for Microsoft's online services. After leaving Microsoft again in 2014, he spent his time as a chief technology officer and adviser for a number of startups. [3]

Engstrom met his wife Cindy during his Wildseed endeavour, and married her on February 2, 2005. They had four children. [1] Engstrom died on December 1, 2020, after medical complications following a laboratory accident. [3] [1]


How did the Appaloosa horse get to North America?

It&rsquos long been assumed the Appaloosa, a spotted breed of horse, was brought to the New World from Europe. But how should it change our view of history if that&rsquos not true?

This competition is now closed

Published: January 20, 2015 at 4:36 pm

Conor Woodman, director and presenter of The Secret Horse: Quest for the True Appaloosa, tells BBC History Magazine’s TV previewer, Jonathan Wright, about a remarkable journey that might go some way to changing our perspective on North American history.

Q: How did the documentary come about?

A: I previously made a TV series called Around The World In 80 Trades, the premise of which was I traded my way around the world by selling different things – camels and coffee and surfboards, and at one point horses in Kyrgyzstan. When Scott Engstrom, who’s a 69-year-old Appaloosa horse breeder [originally from California], saw the show going out in New Zealand, she got very excited because one of the horses, that I had called Martin and sold to a Kurdish farmer for $600, looked very much one of her Appaloosas.

Now, the accepted wisdom about the history of the Appaloosa, and indeed all horses in North America, is that they were imported at first by the Spanish conquistadors in the late 15th and early 16th centuries. But Scott has often questioned this history because she thinks the numbers of spotted horses that were in the Pacific north-west part of America when [explorers] Lewis and Clark first made their way over the Rockies in the early 1800s didn’t quite tally with her experience of being a breeder. She said there were too many of them for that to be the case, so she’d always had this theory that maybe horses had come across the Pacific into America by a different route.

So she contacted me and said, basically: “I think you’re an idiot. You just sold the missing link in the history of the North American horse.” So we went back to Kyrgyzstan to look for that horse, as ridiculous as that sounds.

Q: What’s it like to travel there?

A: Eventually, we wanted to get to the source of where these [indigenous] horses came from, and what we discovered was these horses had been pretty much destroyed during the Soviet occupation of Kyrgyzstan – by interbreeding with big native Russian horses. The only place you could find the old, indigenous horses were in these pockets up in the mountains, way away from where anyone would ever go. And so I ended up taking this 69-year-old woman, who hadn’t ridden a horse for 12 years, over a 4,200m-high mountain pass [by horse].

Q: That’s high, it’s a bit whoozy up at that kind of altitude…

A: Now, I tell people the film is a great inspirational story. At the time, I was thinking, “Oh my God, I’m going to kill an old lady making a film, this is terrible.” But she was so strong, and she was determined she wasn’t going to let the mountains beat her.

In the wilds, you found horses with Appaloosa-like qualities that DNA tests confirm as related to North American horses. Does this reengineer how we need to think about American history and the people who brought the horses over?

That’s a really good question now. [Horse expert and Texas-based geneticist] Dr Cothran’s best guess was that it was probably people coming over from Asia hunting or looking for furs [who brought the horses] – and they could have been pre-Columbus, or they could have been around the same time as Columbus, or they could have been slightly after Columbus, we don’t really know. The other theory is they migrated themselves by land.

As far as I know, there’s no archaeological evidence to support that theory, but then a lot of the archaeological record would still be buried under ice, so it would be tricky to find archaeological evidence up in the far north-west, Alaska, around there.

I think there is another question to be answered, which is Wenn? Now that we know the horses did come over, Wenn did it happen? Are we talking about the 1600s, the 1400s, the 1200s? Or maybe we’re talking about even further before that…

The Secret Horse: Quest for the True Appaloosa airs on BBC Four on Wednesday 21 January. To find out more, click here.


History of Engstrom - History

The 1910s: Growth of a Modern Spokane

By 1910, the Riverfront Park area had changed radically from the scattered cabins of the 1880s. Over 1,000 residents called the area near the river home in addition to forty businesses, warehouses and factories while the population of the city topped 100,000. The south bank of the river held the majority of residents including those detained in the city jail cells. Chinatown began to diversify with the arrival of immigrants from widespread locations, becoming known as the “International District.” The international area contained restaurants, cafes, hotels, and various mercantile shops mainly owned and operated by those living in the vicinity.

Union Pacific Railroad Depot, 1914 [MAC L87-1.11103X-14]

The area most densely populated by businesses during this decade was the block along the river between Stevens and Washington Streets that now holds the giant red wagon sculpture and slide. The New York Brewery had been replaced by the New York Hotel, the Diamond Saloon and a four-story building with shops and offices. The Spokane Brewing and Malting Co. retained its bottling works factory near the Washington Street Bridge but expanded their operations, adding several buildings close by. The western half of the block toward Stevens Street had not yet been developed a decade before, but now much of it was occupied by saloons, shops (including a druggist), and three hotels—Hotel Toga, Nagel Hotel, and the Japanese American Hotel. Major changes occurred on the east end of Havermale Island as well during this decade. The Spokane Mattress and Upholstering Co. factory changed ownership and was now run by Carmen Mattress Co. The Central Shingle Mill no longer operated on the island, but the location was occupied by the Columbia Garage along Havermale Avenue near the north bank.

Spokane City Hall, 1914 [MAC L87-1.11107X-14]

Many of the early cabins and residences on Havermale Island were removed to make way for the construction of factories and large industrial operations as technology continued to evolve. The Spokane Paper & Stationary Co. was one of the new arrivals to the island, adding to the already industry heavy landscape. The movement away from residential use of this valuable land did not eliminate the presence of local inhabitants altogether. While cabins from prior decades no longer existed, there continued to be some residential occupancy on Havermale Island. The community was still predominately made up of single or widowed Euro-American men working as common, railroad, or farm laborers as well as skilled craftsmen like stone cutters and carpenters. Most of these men resided at the two unknown hotels along Washington Street on Havermale Island.

This decade saw the arrival of several families like J.A. and Linna Praeter and their three young sons, something that had been a rarity in the past. The immigrant population also began to diversify with residents from many different countries coming to the growing city of Spokane. At this time, at least four Japanese families and with them, four single, male Japanese lodgers were residing at 506 N. Howard Street. Ten Austrian-Hungarian men and women, and two children were living on Havermale Island. Outside the common countries of origin up to this point, many people were immigrating from countries such as the United Kingdom, Germany, Scandinavia, and Italy. One single male lodger on Washington Street was Turkish while another was Eastern European, further illustrating the wide range of nationalities represented by the immigrants of the area.

The construction of the Union Passenger Depot in 1914 radically changed the area along the south bank of the river. The four blocks along Front Street where Riverfront Park is today, were leveled for the construction of the depot and the elevated tracks that accompanied it. The construction of this depot was said to be one of the most mysterious projects in the city’s history. The venture, which helped make Spokane the railroad center of the Northwest, was the dream and accomplishment of Robert E. Strahorn, referred to in history book and newspaper stories of the time as “The Sphinx” because he spent million of dollars but never revealed who his backer was. The railroad was actually built by the Union Pacific, but it was a secret until 1914 upon completion (Spokesman-Review, 2-21-1967). Buildings removed to make way included Spokane’s City Hall, jail and fire department which was demolished after less than 20 years of use and city services moved diagonally across the street to a new city hall building (we now know this building as the “ Old City Hall “). The residents and businesses living in this four block area were forced to relocate to make way for the large structure and tracks. This new imposing structure, located across the river channel from the earlier but still proud Great Northern Depot, was a hub for rail travel until its demolition in the 1970s to make way for the Expo 󈨎 World’s Fair.

Warehouse Block on Havermale Island, 1924 [MAC L87-1.25352-24]

1910 Who lived here and what they did for a living


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St. Croix Watershed Research Station, Science Museum of Minnesota, Marine on St. Croix, Minnesota 55047, USA

Metropolitan Council Environmental Services, 2400 Childs Road, St. Paul, Minnesota 55106, USA

Minnesota Pollution Control Agency, 520 Lafayette Road, St. Paul, Minnesota 55155, USA

St. Croix Watershed Research Station, Science Museum of Minnesota, Marine on St. Croix, Minnesota 55047, USA

Metropolitan Council Environmental Services, 2400 Childs Road, St. Paul, Minnesota 55106, USA

Minnesota Pollution Control Agency, 520 Lafayette Road, St. Paul, Minnesota 55155, USA

Abstrakt

The history of mercury (Hg) inputs to 55 Minnesota (U.S.A.) lakes was reconstructed from 210 Pb (lead-210)- dated sediment cores to determine if erosion of soils from agriculture and urbanization contributes a significant loading of Hg to lakes, and whether lakes near Hg-emitting facilities receive appreciable local atmospheric deposition. Modern (1994–1997) Hg accumulation and Hg flux ratios (modern : preindustrial) increase significantly with the percentage of watershed area under urban or agricultural land-use. Both past and modern Hg accumulation rates are strongly correlated with the flux of total aluminum (Al), a tracer for soil erosion. Modern Hg accumulation rates are substantially higher in the Minneapolis-St. Paul metropolitan area and in agriculturally dominated south-central Minnesota than in the forested northeastern part of the state, largely because of erosional inputs of soil-bound Hg from disturbed catchments. Modern Hg loading from direct atmospheric deposition is also greater in the metropolitan region than in the rural areas of south-central or northeastern Minnesota. However, some of the excess loading to urban lakes may also be a legacy of formerly high Hg deposition to urban watersheds. A decline in local Hg emissions from peak levels in the 1970s coupled with reduced erosional inputs has cut Hg loading to many metro-area lakes by more than half.

Filename Beschreibung
2467a1.pdfPDF document, 500.3 KB Appendix 1
2467a2.pdfPDF document, 435.5 KB Appendix 2
2467a3.pdfPDF document, 444.2 KB Appendix 3

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Positive-Pressure Invasive Ventilators

First-Generation ICU Ventilators

Ventilators designed for positive-pressure invasive ventilation became available in the 1940s and 1950s. Figure 11 shows some of the early models. The key distinguishing feature of these early invasive ventilators was that they provided only volume-control ventilation (Table 1). Patient-triggered ventilation was not possible with these first-generation ICU ventilators. 11,12 However, the range of sophistication of these ventilators was quite large. The Morch ventilator was a single-circuit, simple, piston ventilator. It was one of the least complex of this group and was designed to be placed under the patient's bed (see Fig. 11). This ventilator had no monitors, no alarms, and no specific setting. The respiratory rate had to be counted and the tidal volume measured with a secondary device. Gas was always delivered at an inspiratory/expiratory ratio of 1:2. 12 On the other end of the spectrum was the Engstrom ventilator, which, because it had a double-circuit, could be used as an anesthesia machine or as an ICU ventilator. 12 Although its monitoring capabilities were limited by today's standards, it did include airway pressure and tidal volume monitoring and allowed for more exact setting of respiratory rate, but it still provided only machine-triggered inspiration at a 1:2 inspiratory/expiratory ratio. The Emerson postoperative ventilator was between those 2 extremes. It was also a volume-controlled ventilator and provided only machine-triggered inspiration, but it had an adjustable inspiratory/expiratory ratio and pressure and volume monitoring. But it could not be used for anesthetic gas delivery because it had only a single circuit. 12

Ventilators providing volume control only without patient triggering. Clockwise from upper left: Morch ventilator, Emerson postoperative ventilator, Engstrom ventilator. (From Reference 12, with permission.)

Generations of Intensive Care Ventilators

This first generation of ICU ventilators did not incorporate PEEP. It was not until after the landmark paper by Ashbaugh et al 24 that PEEP became a standard therapy in the ICU. With this generation of ventilators, PEEP was applied as shown in Figure 12, 25 by placing the expiratory limb of the circuit under water, at a depth equal to the desired PEEP. This generation of ventilators ended in the early 1970s with the introduction of the Puritan Bennett MA-1 ventilator.

First approach to the application of PEEP. (From Reference 25.)

Second-Generation ICU Ventilators

The second generation of ICU ventilators differed from the first in a number of ways. Simple patient monitors were incorporated into the ventilator itself. Most monitored tidal volume and respiratory rate, but the most distinguishing feature of this generation of ventilators was patient-triggered inspiration. But still only volume ventilation was available. 26 This also is the first group of ventilators that included basic alarms such as high pressure, high rate, and low tidal volume. Soon after the introduction of this generation of ventilators, intermittent mandatory ventilation (IMV) was introduced into adult ventilation. Downs et al published the first case series using IMV in 1973. 27 They used an external secondary IMV gas flow system introduced into the ventilator circuit (Fig. 13). 28 Later ventilators of this generation added demand values, and IMV became synchronized intermittent mandatory ventilation (SIMV). 29 In addition to the MA-1, the Siemens Servo and Ohio 560 ventilators were typical ventilators of this generation (Fig. 14). The introduction of the Servo 900C at the end of this generation introduced into clinical practice pressure-support and pressure-control ventilation. 30

Original intermittent mandatory ventilation setups for the Emerson postoperative ventilator and the Bird Mark 14 ventilator. (From Reference 28.)

Clockwise from upper left: Puritan Bennett MA-1, Ohio 560, Siemens Servo 900.

In the late 1970s a publication by Hewlett et al provided a glimpse into the future of ventilator modes. 31 As illustrated in Figure 15, they were the first to demonstrate the concept of closed-loop ventilation. Although their approach to mandatory minute ventilation was purely mechanical, it did function as a closed-loop controller and provided a model for many of the modes of today. Gas entered this system (see Fig. 15) at the left and preferentially entered a bellows from which the patient could breathe spontaneously. If the bellows filled completely, gas was directed to a second bellows. Once that bellows filled, gas from the bellows was delivered to the patient as a positive-pressure breath. Dependent on the flow of gas into the system, the setting of the bellows capacity, and the patient's spontaneous minute volume, all breaths were either spontaneous or mandatory (if the patient became apneic) or a mix of the two. The primary problem with this initial system was that the patient could breathe the entire minute volume with a very rapid and shallow breathing pattern, but it did provide the first form of closed-loop control.

The first mandatory minute ventilation system (see text). (From Reference 31, with permission.)

Third-Generation ICU Ventilators

Typical third-generation ICU ventilators were the Puritan Bennett 7200, the Bear 1000, the Servo 300, and the Hamilton Veolar (Fig. 16). The single most important factor that all of these ventilators had in common was microprocessor control. This was a major event in the development of mechanical ventilators, because it meant that virtually any approach to gas delivery and monitoring was possible. All that was required was innovation, engineering skill, and money! In addition, mechanisms for gas delivery were vastly enhanced. These ventilators were markedly more responsive to patient demand than any of the previous generations of mechanical ventilators. 32 Flow-triggering also became a reality, again reducing the effort patients needed to activate gas delivery. Almost every ventilator of this era included pressure support, pressure control, volume control, and SIMV. SIMV was not only available in volume ventilation, but also pressure ventilation and pressure support could be applied during the spontaneous breaths. 33

All of the ventilators of this generation also incorporated extensive alarms and monitors. They not only monitored the patient's status, but almost every aspect of the ventilator's functioning. This was also the generation of ventilators in which waveforms of pressure, flow, and volume were first introduced, along with pressure-volume and flow-volume loops. 31

With this generation of ventilators was the first use of airway pressure release ventilation, by Stock et al. 34 The circuit used by Stock et al (Fig. 17) was a simple high-flow system that incorporated a solenoid valve and 2 PEEP valves. The approach applied high levels of continuous positive airway pressure (CPAP) but periodically reduced the CPAP to a lower level to assist with ventilation. The solenoid could be programmed to apply any ratio of inspiratory and expiratory time between high and low CPAP, as well as any frequency of dropping to the low CPAP level.

The first application of airway pressure release ventilation. (From Reference 34, with permission.)

Fourth-Generation ICU Ventilators

This is the current generation of ICU ventilators, which are the most complex and versatile of any mechanical ventilators ever manufactured (Fig. 18). In this era there has clearly been a marked increase in the number of ventilators, of all possible types. Numerous ventilators classified as ICU ventilator are available worldwide. There are a number of what have been referred to as sub-acute ventilators, as well as transport/home-care ventilators and ventilators designed specifically for NIV applications.

Current-generation intensive care unit ventilators. Left to right: Covidien/Puritan Bennett 840, CareFusion Avea, Maquet Servo-i.

The single feature that distinguishes this generation is the plethora of ventilation modes available. In addition, many of these new modes are based on closed-loop control. The question that we all should be asking manufacturers regarding these new modes is, “Do they provide value, or are they simply more bells and whistles?” The questions I use to determine if a new ventilation mode is useful are:

Does it make ventilation safer?

Does it decrease the likelihood of ventilator-induced lung injury or hemodynamic compromise?

Does it more effectively ventilate or oxygenate the patient?

Does it wean the patient from ventilatory support faster?

Does it improve patient-ventilator synchrony?

If the answer to each of those questions is no, then the mode is essentially useless. Fortunately, most of these newer modes do seem to have a yes answer to at least one of the questions.

Most of these new modes are, for the most part, based on a pressure-targeted approach. Maybe the most complex of these modes is adaptive support ventilation, which attempts to establish a ventilatory pattern based on the Otis work-of-breathing model. 35 The clinician enters the patient's ideal body weight, desired minute volume, and maximum airway pressure, and the ventilator determines the respiratory rate and tidal volume combination that results in the least work of breathing. This pattern is established by the ventilator automatically adjusting the ventilating pressure and respiratory rate. 36 In the newest version of this mode, end-tidal PCO2 is also added as an input. 37 Initial data suggest that this mode works well in some patients. 38,39 But, like all of these modes, additional research is needed to identify when it should be used.

SmartCare is another form of closed-loop control of pressure support for weaning. 40 The ventilator automatically adjusts the pressure support level every 2–4 min to maintain a predefined respiratory rate, tidal volume, and end-tidal PCO2, with separate algorithms for COPD patients, for use with endotracheal tubes versus tracheostomy tubes, and for those with active versus passive humidification. When the pressure support level is reduced to a predetermined level, the ventilator automatically performs a spontaneous breathing trial (SBT). 41 If the patient fails the SBT, the ventilator automatically resumes ventilation. If the patient passes the SBT, the ventilator notifies the user that the patient should be considered for extubation. A recent randomized controlled trial compared SmartCare to clinician-performed weaning and found that patients were weaned faster with SmartCare. 40 The study has been criticized because in the control arm the clinician-applied SBTs were not consistently performed, being missed 50% of the time. A more recent study in which the control group was weaned per the protocol, found no benefit from SmartCare. 42 However, in the real world, modes of this type are very useful, because they ensure that when the patient meets defined criteria, the appropriate care is provided regardless of how busy the clinician may be.

Proportional assist ventilation and neurally adjusted ventilatory assist are available on the fourth generation of ventilators, but should be considered modes of the future. 43 With both of these modes, pressure, flow, volume, and time are not set. What is set is the proportion of a patient's ventilatory effort that is unloaded without forcing a ventilatory pattern. Proportional assist ventilation functions by responding to the mechanical output of the diaphragm and accessory muscles of inspiration (inspiratory flow and volume), 44 whereas neurally adjusted ventilatory assist functions by responding to the neural input to the diaphragm (electrical activity). 45 Data from physiologic studies of these modes indicate that, when patients are transitioned to either mode, synchrony improves, tidal volume decreases, respiratory rate increases, and peak airway pressure decreases, 46–51 without adverse effects on gas exchange or hemodynamics. No randomized trials comparing these modes to conventional mechanical ventilation have been published to date, but I expect that the ability of these modes to improve patient outcomes will be shown in the future.

Almost all of the ventilators in this generation include NIV modes, 22,23 and many are capable of ventilating neonates as well as adults. 52 Currently the capability of the NIV modes on these ventilators varies widely. Some do a good job of compensating for leaks, whereas others do not. However, I predict that all of these ventilators will eventually provide NIV with the same efficacy as the ventilators designed specifically to provide NIV. As shown by Marchese et al, 52 most of these ventilators are at least as capable of meeting the demands of neonates as a traditional neonatal ventilator. I expect that their function at this level will improve over time.

All of the ventilators of this generation are easily upgradable, include waveforms as a basic operating feature, and provide extensive monitoring. Each of them provides monitoring data of 20 to 40 individual variables. Many provide multiple screens of data presentation. Almost every possible patient and ventilator variable is displayed. Trending data are also available on most of these units.

Some of these ventilators include specific management/assessment packages. Some allow the clinician to program the performance of a pressure-volume loop. Others have programs that make it easy to perform recruitment maneuvers or decremental PEEP trials. Others have options that facilitate assessment for weaning and performance of weaning trials, whereas others allow for measurement of esophageal pressure and functional residual capacity. The current generation of ICU ventilators is far ahead of the ICU ventilators we used in the 1960s or 1970s. Considering how much change has occurred in ICU ventilators over the last 50 years, one can speculate on the future of ICU ventilators.


Conclusion - a complex illness

Cultural history suggests that our relationship with drugs is more complex than the paradigm of the laboratory rat that is trained to self-administer cocaine. In most cases, we actively seek addictive drugs, and are not passive vietims. History illustrates that our relationship with substances is shaped by multiple factors, including culture, society, religion and beliefs, individual psychology (addictive, anxious, antisocial personalities), cognition (addiction as a “learned” behavior), neurobiology, and genetics. Addictive behavior results from the conjunction of a substance and a personality. Addiction is not only a substance, but the way a person uses it. In other words, it is not only the drink, but also the drinker, as illustrated by the following dialogue in Shakespeare's Othello (Act 2, Scene 3): Cassio - “O thou invisible spirit of wine, if thou hast no name to be known by let us call thee devil” . Iago- “Come, come. Good wine is a good familiar creature, if it be well used. ” The etiological complexity of addiction is illustrated by a history of pendulum swings of social and medical opinion. There is no resting equilibrium on unanimous beliefs. It has been common to observe, at the same time and in the same place, the confrontation of opposing attitudes on issues such as: strict vs broad definition of addiction (eg including gambling or not) laissez-faire or prohibition punishing or treating the addict and individual responsibility.


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